Teil 3: Die Zukunft des Relationship Marketings ist agil

Teil 3/3 – [Aktualisiert am 11.09.2024] Der technologische Wandel bringt zwar den immensen Vorteil, dass Informationen leichter zugänglich werden. Aufgrund von grösserer Vernetzung und Interdependenzen zwischen Kunden und Unternehmen entsteht dadurch aber eine stetig wachsende Komplexität. Meine Beobachtungen zeigen, dass dies zu einer Entscheidungsunsicherheit bei Unternehmer*innen und Manager*innen führt, weil Marktentwicklungen aufgrund steigender Dynamik und Wettbewerbsintensität (verstärkt durch die pandemiebedingte Wirtschaftskrise) schwieriger vorhersagbar sind.

Agile Changeprozesse werden zum „Important Mindset“ für jede(n) Unternehmer*in

Diese Marktdynamik hat heute entscheidenden Einfluss auf das Kundenverhalten. Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden (egal ob B2C oder B2B) ändern sich in immer kürzeren Abständen. Mehr noch zeichnet sich das Kundenverhalten dadurch aus, dass Konsumenten individuell zugeschnittene Lösungen erwarten. Dies ist auch eine hohe Herausforderung für das strategische und operative Marketing, weil es eine klare Kundensegmentierung mitsamt Kundenwertprognose schwieriger macht. Wer sein Unternehmen kundenzentriert führen will (eigentlich eine Pflichtaufgabe), muss bei sich schnell verändernden Rahmenbedingungen zyklisch-agile Changeprozesse als fester Bestandteil in der Unternehmensführung verankern.

Die Zukunft des Relationship Marketings ist agil

Oft treffe ich aber auf ein über die Jahre antrainiertes Rollenverständnis und damit einhergehende Verhaltensweisen. Dem geht in der Regel ein ausgeprägter Wunsch nach Stabilität und Absicherungsbedürfniss voraus, die für Silodenken und ausgeprägte bürokratische Strukturen verantwortlich sind. Es verwundert nicht, das  eine notwendige Weiterentwicklung so erschwert wird und Unternehmen in der Folge wirtschaftliche Krisen erleben.

Agil = Konsequent die Kundenperspektive einnehmen

Etliche mir bekannte Unternehmen beschäftigen sich zwar mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking und nutzen oft Tools wie Stand-up Meetings, Task-Boards, Persona, Backlogs, Story-Mapping, Retrospektiven oder Impact-Mapping mit dem Ziel, dass sich die Mitarbeiter*innen ein agiles Mindset zulegen. Doch es fehlt meist der strategische Unterbau mit grundlegender Wertekultur, die interdisziplinäres Arbeiten in flachen Hierarchien und selbstorganisierten Teams erst ermöglichen können.

Laut der neuen Studie Future Organization Report 2021 der Universität St. Gallen fehlt bei mehr als 50 Prozent der Befragten noch ein diesbezüglich benötigter Reifegrad. In vielen mittleren Unternehmen analysieren sie statt dessen, in welchen Bereichen und Abteilungen konkrete Vorteile durch agile Changeprozesse zu erwarten sind, und setzen agile Methoden auch nur dort ein. Das ist meiner Meinung nach mittelfristig ein grosser Fehler. Denn eine kundenzentrierte Unternehmensführung setzt eine ganzheitliche Customer Relationship Strategie sowie agile Führungskultur und -rollen voraus. Dazu sind konsistente Customer-Relationship-Prozesse und ein kundenorientiertes Markenverständnis  – das die Werte und den Verhaltenskodex erst für alle verpflichtend definiert – die wesentlichen Voraussetzungen. Oder einfacher ausgedrückt:

Kundenzentrierte Organisationsstruktur (=Cross-Funktionalität) folgt kundenorientiertes Denken und Handeln.

Drei Erfolgsfaktoren sind für eine kundenzentrierte Organisationsstruktur notwendig:

  1. Fach- und teamübergreifende Zusammenarbeit,
  2. ein agiles Mindset und
  3. die kontinuierliche Entwicklung von Fähigkeiten.

Bei 58 Prozent der Befragten fehlt eine ausgeprägte cross-funktionale Organisation, die innovatives Arbeitsverhalten fördert. Dabei zeigt die Befragung, dass „Mitarbeitende bei ihrer Arbeit umso inspirierter sind, je höher die Ausprägung der cross-funktionalen Zusammenarbeit ist.“ (Quelle: Future Organization Report 2021)

Customer Journey ist das wichtigste Werkzeug der agilen Transformation

Die Aufgabe von agilem Change-Management ist es, durch kontinuierliche Bewertung der Verhaltens- und Einstellungsänderungen zukünftige Kundenbedürfnisse zu erkennen, das Kundenpotential durch angepasste Leistungsangebote und Services bestmöglich auszuschöpfen und über das vom Kunden positiv bewertete Verhalten den Kundenwert und die Profitabilität zu erhöhen. Das geschieht am besten durch ein pragmatisches, lösungsorientiertes Vorgehen. Basis ist hierbei die Customer Journey. Nur wer seinen Kunden kennt, kann darauf aufbauend sein Geschäftsmodell, die Strategie, sein Verhalten, die Touchpoints und Prozesse entlang dieser Journeys steuern und weiterentwickeln – um konsequent die Perspektive seiner Kunden einzunehmen.

Unabhängig von der notwendigen Technologie stellt die Customer Journey eines der wichtigsten Werkzeuge dar, um Kundenorientierung im Unternehmen zielgerichtet und nachhaltig zu verankern und Agilität auch für Kunden wahrnehmbar und profitabel zu gestalten. Der Fokus muss dabei auf den Menschen liegen. Denn Change Management beschäftigt sich mit Beziehungen und ihren Veränderungsprozessen und dem damit verbundenen Aufbau von Vertrauen. Tools und Modelle sind ein Mittel zum Zweck.

Relationship Marketing neu denken

Hier setzt boloria mit ihrer vorhandenen Beratungskompetenz an und erweitert durch Zertifizierung und Qualifizierung die bestehende Kernlompetenz Strategieberatung und Management im Relationship Marketing kontinuierlich und bedarfsorientiert. Mit der Ergänzung der agilen Changeprozesse in den Beratungsansatz (siehe Grafik) wird es nun möglich, den immensen Einfluss der Organisationsstruktur auf die kundenzentrierte Unternehmensführung Rechnung zu tragen und somit ein zukunftsträchtiges Relationship Marketing umzusetzen.

Neuer Beratungsansatz von boloria im Relationship Marketing.

Die drei Dimensionen des agilen Changeprozesses

Dazu werden drei wesentliche Dimensionen eines agilen Changeprozesses berücksichtigt:

  1. Orientierung geben: Es ist eine wesentliche Führungsverantwortung, der Organisation strategische Orientierung vorzugeben und vorbildhaft voranzugehen. Dazu muss Auftrag und Zielsetzung klar definiert sein.
  2. Motivation steigern: Es ist wichtig, die Entwicklung und Motivation von Mitarbeiter*innen und Teams in Bezug auf Verhalten, Sinnhaftigkeit des Tuns, Kompetenzerweiterung und Kommunikation zu fördern, um eigenverantwortlich, gemeinsam (interdisziplinär) und selbstorganisierend unternehmens- und kundenorientiert zu handeln.
  3. Rahmenbedingungen schaffen: Selbstverantwortung ist nur möglich, wenn das Umfeld und die Rahmenbedingungen für alle klar sind und akzeptiert werden, um die Zusammenarbeit von Unternehmensführung und Mitarbeitern zu ermöglichen. Ziel ist es, die Entwicklung einer agilen Organisation unter Einbezug von Strategie, der Marke und der dazu erforderlichen Prozesse den Kundenbedürfnissen und dem Marktumfeld stetig anpassen zu können. Und: Eine höhere Toleranz für Fehler zu ermöglichen, damit durch kurze Lernzyklen erfolgreiche Lösungen schnell beim Kunden bzw. im Markt ankommen.

Die daraus abzuleitenden Aufgaben und Lösungsansätze helfen jedem Unternehmen, den oben genannten Anforderungen, Kriterien und Zielsetzungen Rechnung zu tragen.

Agile Unternehmensführung nicht ohne Relationship Marketing denkbar

In kostenfreien Online-Seminaren hat Manfred Heros die wesentlichen Bestandteile seines erweiterten Beratungsansatzes näher gebracht. Denn er dient als praxistauglicher Leitfaden für agilen Transformationsprojekte. Zudem erfuhren die Teinehmer*innen, warum das Relationship Marketing heute ein notwendiger Bestandteil der modernen Unternehmensführung sein sollte.

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Manfred Michèl Heros, boloria


Minibeitragsserie Culture Change – Mindset für neues Marketing

Dieser Blogartikel gehöhrt zur Minibeitragsserie zum Thema „Culture Change – Mindset für neues Marketing“:

  • Im 1. Teil wurde das Purpose-Management behandelt, dass heute zwingender Bestandteil
    eines zukunftsorientierten Geschäftsmodells sein sollte. Zum Blogbeitrag →
  • Im 2. Teil dieser Beitragsreihe ging es um die proaktive Kundenbetreuung als
    Wettbewerbsvorteil im Kaufprozess
    . Zum Blockbeitrag →

Leistungsbestandteile des kundenzentrierten Beratungsansatzes

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