Lean-Change-Management für agile Transformation unabdingbar

Nicht erst seit COVID-19 stehen viele Branchen vor grossen Herausforderungen und zwingen sie, auf die immer schneller werdenden veränderten Marktbedingungen agil zu antworten. Unternehmensstrategien haben sich in der Vergangenheit nur alle paar Jahre äußeren Entwicklungen angepasst – oft bei personellen Veränderungen in der Geschäftsführung. Darauf folgten Veränderungen von Strukturen und Prozesse, der Austausch von Führungskräften und Mitarbeiter*innen, ggfs. flankiert mit neuen Kommunikationsformen. All das gilt auch heute noch, mit einem Unterschied: Digitalisierung und Globalisierung haben einen dynamischen Wandel angestossen, die keine längeren „Pausen“ dulden. Vor allem die Geschwindigkeit der Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen nehmen erheblich zu. Aus diesen Gründen ist es bei Veränderungsprozessen sinnvoll, ein auf Feedback basierendern Ansatz im Change-Management zu nutzen.

Bei Veränderungen ist das soziale Verhalten im Unternehmen nicht zu unterschätzen

Um so wichtiger wird es für die moderne Unternehmensführung, das soziale Verhalten der Belegschaft nicht aus den Augen zu verlieren. Dazu gehört das Verständnis, notwendige Veränderungen zu erklären und die Bedeutsamkeit ihrer Arbeit (Purpose) hervorzuheben. Das Lean-Change-Management wird im Mittelstand so zu einer notwendigen und andauernden Aufgabe, um mit diesen permanenten Veränderungen proaktiv (und nicht nur reaktiv) umgehen zu können.

Gelingt die Transformation (von der Analyse über die Implementierung bis zur Evaluierung) haben besonders mittelständische Unternehmen einen erheblichen Marktvorteil: durch gute Teamdynamik und der gewachsenen Loyalität werden die Herausforderungen schneller zum Erfolg führen. Je kleiner ein Unternehmen ist, desto leichter kann jeder Einzelne eingebunden werden. Bei größeren Unternehmen ist es wichtig, den Verantwortlichen geeignete Methoden an der Hand zu geben, mit denen sich die Mitarbeitenden mitgenommen fühlen. Voraussetzung ist stets, dass alle Beteiligten vom notwendigen Veränderungsprozess überzeugt sind.

Marketing und Vertrieb sind in besonderem Masse gefordert

Marketing und Vertrieb sind hierbei von Beginn an einzubeziehen, weil in immer kürzeren Zeitabständen neue Zugänge zum Kunden gefunden werden müssen. Auf dem Prüfstand stehen vor allem die Kundenprozesse und Kundenservices rund um das eigene Produktportfolio, um auf veränderte Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kund*innen bedarfsgerecht reagieren zu können.

Insbesondere das Kundenmanagement benötigt eine gut durchdachte Veränderungsstrategie. Wird in diesem Zusammenhang beispielsweise (noch) eine ERP-Modernisierung mitsamt neuer CRM-Strategie umgesetzt, ist es ratsam, professionelle Unterstützung durch einen Experten mit Change-Management- und CRM-Erfahrung in Anspruch zu nehmen, der bei den drei wichtigen Veränderungsdimensionen wertvolle Unterstützung leistet:

  1. Orientierung geben
  2. Motivation steigern
  3. Rahmenbedingungen schaffen

Mehr zu diesen Dimensionen lesen Sie im Blogbeitrag Teil 3: Die Zukunft des Relationship Marketings ist agil


Exkurs

Was versteht man unter Change-Management?

Change-Management beschreibt die Planung und Durchführung jeglicher Aktivitäten, die betroffene Mitarbeitende und Führungskräfte auf eine veränderte zukünftige Situation vorbereiten sollen (siehe Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by John P. Kotter). Dieser vom Change-Management durchzuführende Prozess sorgt für einen möglichst reibungslose Umsetzung und konzentriert sich auf die überfachliche Auswirkung von Veränderungen. Dabei werden grundsätzlich immer drei Phasen durchlaufen: Planung, Umsetzung, und Evolution geeigneter Massnahmen. Dazu gehören die Strategie, die Prozesse und Systeme sowie das Mitnehmen der Menschen. Bezüglich der Mitarbeitenden sind folgende psychologische Faktoren im Blick zu nehmen:

  • die Verhaltensweisen bei Veränderungen,
  • die Kommunikation vor während und nach dem Change-Prozess,
  • die Beteiligung der Betroffenen am Change-Prozess und
  • deren sinnvolle Qualifizierung, um die notwendigen Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Das agile Lean-Setup

Lean-Change-Management kombiniert agile Methoden mit denen aus der Organisationsentwicklung und -psychologie. Im Fokus steht der wirkliche Nutzen von Veränderungen für Unternehmen, Mitarbeitende und Kunden. Der zu erwartende Nutzen wird kontinuierlich durch die betroffenen Mitarbeiter*innen über Feedback-Schleifen überprüft, auggewertet und wenn nötig korrigiert (siehe nebenstehende Grafik).

Lean-Change-Zyklus


Change-Prozess richtig kommunizieren

Die o.g. Veränderungsdimensionen sind ein wesentlicher Schlüssel zum Change-Erfolg. Denn die geforderte Flexibilität führen bei den Mitarbeitenden früher oder später zur Unsicherheit und Unruhe – begleitet von einer Vielzahl an Fragen. Insbesondere in der aktuellen Covid-19-Pandemie wird dies problemantischer, weil in vielen Unternehmen eine erhebliche Anzahl der Belegschaft im Homeoffice sass bzw. sitzt. Von boloria betreute Unternehmen berichten, dass dies erhebliche negative Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und den agilen Team-Spirit habe. Erfolgen jetzt notwendige Veränderungsprozesse, wird es um so wichtiger, nicht nur sachliche Elemente zu kommunizieren, sondern auch auf die emotionale Situation anzugehen. Oft sind es Fragen, die sich konkret auf den eigenen Arbeitsplatz beziehen. Nachfolgend einige Beispiele:

  • Welche Auswirkung wird die neue Strategie auf meine Tätigkeit haben?
  • Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?
  • Stichwort Agilität: Wie verändern sich meine Aufgaben?
  • Was wird aus den Aufgaben, die ich gut beherrsche und gerne übernehme?

Für diese und andere Fragen braucht es ausreichend Raum und Zeit. Dies vereinfacht die Planung, reduziert Widerstände bei der Umsetzung und ermöglicht durch transparente Kommunikation eine ehrliche Auseinandersetzung mit der Veränderung. Drei wichtige Aspekte sind für den Erfolg zu beachten:

1. Mitarbeitende beteiligen

Von Beginn an sollten die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess eingebunden werden, um die Identifikation mit den Zielen und dem Vorhaben zu gewährleisten. Dies wird insbesondere dann wichtig, wenn sich Märkte und/oder Gesellschaft in einem Umbruch befinden. Aktuell ist das der Fall, weil die Öffentlichkeit immer intensiver ihr eigenes Konsumverhalten hinterfragt und Kunden*innen ein stärkeres Bewusstsein in Bezug auf Klimaschutz, soziale Aspekte sowie ein ethisches und klimafreundliches Handeln der Unternehmen einfordern. Hinzu kommt, dass durch die Sozialen Medien kleinste Verfehlungen öffentlich werden und sich in kürzester Zeit verbreiten. Jedes Unternehmen steht somit unter hohem Rechtfertigungs- und Handlungsdruck.

Die Massnahmen sollten dabei zwei wichtige Ziele verfolgen:

  1. Durch Kommunikation die Akzeptanz für die Veränderung schaffen.
  2. Die Qualität der Veränderung durch das aktive Einbringen von Wissen und Erfahrungen aller willigen Mitarbeitenden erhöhen.

Dazu startet man mit einer Umfeldanalyse für jeden Unternehmensbereich. Hierbei wird festgestellt, wer und wie von den Veränderungen betroffen ist. Im eigentlichen Change-Prozess sollten alle betroffenen Mitarbeiter*innen im Rahmen von notwendigen Veränderungsprojekt-, Beratungs- oder Multiplikatoren-Teams eingebunden werden. Wichtig ist dabei die Verständigung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter*innen sowie die gegenseitige Unterstützung und kooperative Abstimmung.

2. Mitarbeitende qualifizieren

Mit diesen Teams sind die von der Veränderung betroffenen Funktionen und deren Anforderungen zu identifizieren. Anschliessend werden die Ist-Kompetenzen der Mitarbeitenden definiert und die Differenzen zwischen den bestehenden und den zukünftig erforderlichen Kompetenzen herausarbeitet. Dafür eignet sich insbesondere Workshops, an dem die Führungskräfte, der/die Change-Manager*in, die Personalabteilung und alle betroffenen Mitarbeiter*innen teilnehmen. Je nach Gewichtung der Veränderung kann dies für ein mittelständisches Unternehmen einen hohen Prozess- und Koordinationsaufwand bedeuten. Denn oft ist nichts in Stein gemeisselt: nicht die Unternehmensziele, nicht das Personal, nicht die Arbeitsprozesse und auch nicht die Kommunikationsformen. All das wird beim Lean-Change-Management ständig hinterfragt.

3. Mitarbeitende mobilisieren

Wie beim Mannschaftssport bestehen die Aufgaben im Unternehmen nicht nur aus funktionalen Jobprofilen. Es sind auch die psycho-sozialen Anforderungen zu berücksichtigen, die den Umgang mit Unsicherheit und Druck in positive Energie umlenken. Sie beziehen sich einerseits auf Anforderungen, in denen Mitarbeiter*innen eigenverantwortlich handeln (beispielsweise ein Selbstbewusstsein durch initiatives Handeln zu entwickeln). Andererseits geht es auch um die Stellung und das Arbeiten im Team. Dazu zählt, sich als Einzelne(r) mit den eigenen Fähigkeiten einzubringen. Die Sensibilisierung zu mehr Eigenverantwortung ist demnach der nächste Schritt zur Schaffung einer Arbeitskultur, in der die Belegschaft viel besser versteht, welchen Wertbeitrag sie leisten kann. Derart wertgeschätzte Mitarbeiter*innen werden versuchen, ihre Leistung zu verbessern, indem sie neuen Routinen ständig selbst auf ihre Sinnhaftigkeit und Effizienz überprüfen und Verbesserungsvorschläge erarbeiten.

Mitarbeitende im Change-Prozess mobilisieren

Der Blick von Aussen ist hilfreich, damit Transformationsprojekte gelingen.

Häufig werden für Transformationsprojekte externe Change-Manager*innen herangezogen. Ihr Blick ist unverstellt und unvoreingenommen, sie können nüchterner, aber auch einfühlsamer auf die Belange und Sorgen von Mitarbeitern und Führungskräfte eingehen. Das ist auch sinnvoll, denn das grösste Widerstandspotential beim Veränderungsmanagement geht vom Faktor Mensch aus und daran scheitern über 50 % aller Veränderungsprozesse.

Wann macht der Einsatz eines Change-Managers Sinn?
  • Bei tiefgreifenden Veränderungen des Geschäftsmodells oder der Unternehmensstruktur (wenn zum Beispiel die Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens angepasst werden müssen).
  • Wenn eine neue Unternehmensstrategie entwickeln und umsetzen wird.
  • Um den Aufbau eines neuen Geschäftsfelds oder Projekts zu organisieren.
  • Bei Umsetzung von Massnahmen zur Digitalisierung des Unternehmens.
  • Weil ein neues Markenverständnis und ein neues Leitbild benötigt wird und sich dadurch Werte und Kultur verändern.
  • Bei Kundenunzufriedenheit.
  • Wenn bei Veränderungsnotwendigkeit Widerstand in der Belegschaft entsteht oder Unternehmensbereiche nur noch „Dienst nach Vorschrift tun“.

Nicht immer sind es die Mitarbeiter*innen, die neue Strukturen fürchten. Häufig ist es auch das Management, dass einem kooperativen Führungsstil mit flachen Hierarchien oder dynamischen Lösungsprozessen misstraut. Das Lean-Change-Management baut aber darauf, die individuellen Potentiale der Mitarbeiter*innen für die jeweils bestmöglichen Unternehmensstrategien zu nutzen. Dies kann aber nur gelingen, wenn sich alle Beteiligten als Teil eines gemeinsamen Vorhabens verstehen.

Agiles Handeln nicht ohne Relationship-Marketing Strategie

Gerade bei umfassenden Veränderungen wie der agilen Transformation ist es eine besondere Herausforderung für Mitarbeiter*innen, die bis dato Aufgaben nach dem Wasserfallmodell erledigt haben, nun eigenverantwortlich und iterativ tätig zu sein. Aus diesem Grund sollten sich mittelständische Unternehmen für boloria entscheiden, weil die Spezialisten nicht nur technische Expertise besitzen, sondern nachweislich das kundenzentrierte Unternehmensmanagement sowie agile Changeprozesse beherrschen.

Agiliätät nicht ohne Relationship Marketing

Die kundenzentrierte Unternehmensführung mitsamt dem Relationship Marketing (als Strategie implementiert) hat den Auf- & Ausbau wertschaffender Kundenbeziehungen zum Ziel. Im Mittelpunkt stehen die Kunden und der Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen ins Unternehmen. Basis hierfür sind reaktives, proaktives und unternehmerisches Handeln, um mit Kompetenz, Flexibilität und Qualität das Kundenvertrauen langfristig zu stärken (=Definition von Agilität). Somit sind die Ziele des Relationship Marketings heute unabdingbar mit Transformation & Agilität verknüpft (siehe Grafik).


Lean-Change-Management in vier Schritten

boloria bietet im Netzwerk von Spezialisten seit 2004 der mittelständischen Wirtschaft unabhängige Strategie- & Managementberatung mit Expertise im Relationship Marketing/CRM. Jede Beratung hat das Ziel, das Unternehmen wert- und kundenorientiert zu verändern. Als zertifizierter Change Manager begleitet Manfred Michèl Heros mit seinem Netzwerk mittelständische Unternehmen durch Veränderungsprozesse mit einem bewährten vierstufigen Vorgehen:

  • Strategie- und Visionsentwicklung
  • Kommunikation zur Motivation und Information aller Beteiligten
  • Projektmanagement mit agilem Framework
  • Workshops mit Mitarbeiter*innen zur Beteiligung & Qualifizierung

Changemanagement by boloria

Manfred Michèl Heros, boloria

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Im kommenden Blogbeitrag wird es um die OKR-Methode gehen und welche Vorteile diese im Rahmen von Transformation & Agilität haben.

Foto: Andrea Piacquadio von Pexels